Amélioration du processus de gestion des demandes de changement d'ingénierie dans le domaine de la construction

Les changements d'ingénierie sont courants dans tous les grands projets de construction. Les projets doivent fréquemment être modifiés. De longs délais sont parfois observés lors du traitement des demandes de changement d'ingénierie et ces délais ont parfois un impact critique sur les coûts d'un projet. Ce mémoire débute avec l'identification de problématiques réelles rencontrées dans une grande entreprise de génie-conseil œuvrant dans la gestion de grands ouvrages. Par la suite, une étude de l'état de l'art a permis de diriger les travaux en soulevant les failles présentes dans les recherches. Les objectifs de la recherche consistent à proposer une amélioration du processus de gestion des changements d'ingénierie dans le but de réduire le temps de traitement et de présenter de nouveaux indicateurs de performances reliés à la gestion des changements d'ingénierie. La modélisation du processus de gestion des changements d'ingénierie a servi de base pour la création du processus amélioré. En séparant le processus en deux sous-processus, l'analyse des résultats de la simulation a permis d'observé des diminutions en temps de traitement de l'ordre de 43% pour la section DCN (Designe change note) lié majoritairement à l'ingénierie. La section PCN (Project change note), liée à la partie administrative, a bénéficié de 5% de réductions. D'autres scénarios ont été testés : la diminution des jours disponibles au traitement des ECs (engineering changes), la variabilité appliquée au temps de traitement et la variation du taux de changement. Dans tous les cas, le processus amélioré se comporte mieux que ce soit en temps de traitement, en temps de traitement à valeur ajoutée ou en temps d'attente. On peut même démontrer qu'un taux d'arrivée d'un changement par semaine ou moins est souhaitable. En effet, le temps de traitement cesse d'augmenter quand le taux d'arrivée est plus faible qu'un EC par semaine. Il n'y a donc presque plus d'attente due à une ressource utilisée par un autre EC. Du côté des indicateurs de performance, l'étude montre que le SPI (Schedule performance index) peut fausser les décisions des gestionnaires en ne prenant en compte les ECs que lorsque leur traitement est complet. En effet, l'indicateur est calculé mensuellement, il peut donc se passer trois mois avant que le changement affecte l'indicateur de performance. Les nouvelles méthodes de calcul impliquent donc des points critiques au départ du processus de gestion et à la fin de la section DCN. Ceci permet de calculer un SPI de manière plus précoce pour tenter d'avertir plus rapidement les gestionnaires de la quantité des changements à survenir.