Amélioration du processus de gestion des demandes de changement d'ingénierie dans le domaine de la construction

Les changements d'ingénierie sont courants dans tous les grands projets de construction. Les projets doivent fréquemment être modifiés. De longs délais sont parfois observés lors du traitement des demandes de changement d'ingénierie et ces délais ont parfois un impact critique sur les coûts d'un projet. Ce mémoire débute avec l'identification de problématiques réelles rencontrées dans une grande entreprise de génie-conseil œuvrant dans la gestion de grands ouvrages. Par la suite, une étude de l'état de l'art a permis de diriger les travaux en soulevant les failles présentes dans les recherches. Les objectifs de la recherche consistent à proposer une amélioration du processus de gestion des changements d'ingénierie dans le but de réduire le temps de traitement et de présenter de nouveaux indicateurs de performances reliés à la gestion des changements d'ingénierie. La modélisation du processus de gestion des changements d'ingénierie a servi de base pour la création du processus amélioré. En séparant le processus en deux sous-processus, l'analyse des résultats de la simulation a permis d'observé des diminutions en temps de traitement de l'ordre de 43% pour la section DCN (Designe change note) lié majoritairement à l'ingénierie. La section PCN (Project change note), liée à la partie administrative, a bénéficié de 5% de réductions. D'autres scénarios ont été testés : la diminution des jours disponibles au traitement des ECs (engineering changes), la variabilité appliquée au temps de traitement et la variation du taux de changement. Dans tous les cas, le processus amélioré se comporte mieux que ce soit en temps de traitement, en temps de traitement à valeur ajoutée ou en temps d'attente. On peut même démontrer qu'un taux d'arrivée d'un changement par semaine ou moins est souhaitable. En effet, le temps de traitement cesse d'augmenter quand le taux d'arrivée est plus faible qu'un EC par semaine. Il n'y a donc presque plus d'attente due à une ressource utilisée par un autre EC. Du côté des indicateurs de performance, l'étude montre que le SPI (Schedule performance index) peut fausser les décisions des gestionnaires en ne prenant en compte les ECs que lorsque leur traitement est complet. En effet, l'indicateur est calculé mensuellement, il peut donc se passer trois mois avant que le changement affecte l'indicateur de performance. Les nouvelles méthodes de calcul impliquent donc des points critiques au départ du processus de gestion et à la fin de la section DCN. Ceci permet de calculer un SPI de manière plus précoce pour tenter d'avertir plus rapidement les gestionnaires de la quantité des changements à survenir.

Abstract

Engineering changes are common in all major construction projects. Projects must often be modified. Indeed, long delays are sometimes observed during the engineering change management process and these delays can have a critical impact on project costs. Therefore, this thesis begins with the identification of actual problems encountered in a large engineering consultancy firm involved in the management of large scale projects. Subsequently, a state of work analysis is used to direct the work by highlighting the vulnerabilities present and proving that there must be an innovative solution to resolve the problems encountered in the partner company. The objectives of the research are then defined and these consist of improving the engineering changes to the management process to reduce the processing time and to propose new performance indicators used in the management of engineering changes. The business process is the base of the creation for the improved process. By making a distinction between the two sub-processes, the analysis of the simulation allowed the identification of a reduction in the treatment time by 43% of the sub-process linked to the engineering task (DCN). The sub-process PCN got a treatment time reduced by 5%. Other simulations were made. These are: reduction of days available for the treatment of ECs, different variability applied to the time of the treatment and the variation of the rate of input of ECs. In all the scenarios, the improved process behaves better than the actual process in terms of time of treatment, value added time or waiting time. It is even possible to conclude that with rate of one EC per week or less the treatment time does not vary much even though the rate is getting lower. At those rates, the waiting times due to resources are almost inexistent thus the lower gain of time. As for the performance indicators, the study showed that the SPI could misguide the directors because it does not includes the ECs in process. Since the indicator is calculated on a monthly base, it is possible to have a three month window before an ECs is included in the calculus. The new methods proposed try to use checkpoint in the beginning of the EC process and in the end of the sub-process DCN. This allows using an SPI that shows earlier detection of problem since the ECs are included sooner. The managers can have a better understanding on what is really going on in their projects.