Méthode de génération d'alternatives de processus d'affaires au sein d'une pme du secteur aéronautique au Québec

Les PME du secteur de l'industrie aérospatiale sont soumises à des pressions importantes des grands donneurs d'oeuvre qui souhaitent obtenir des gains continus de productivité. Ces pressions se matérialisent par des demandes de collaborations plus étroites, d'échange d'information plus soutenu, de prise en charge d'un plus grand éventail d'activités de production et par des réductions des temps de cycle (CEFRIO, 2014). Pour répondre à ces pressions, les PME de ce secteur ont pour la plupart entrepris des programmes de transformation de leurs processus d'affaires. L'objectif commun de ces projets est de gagner en performances opérationnelles. Il existe deux grands types de transformation : les projets d'amélioration continue, connus sous le nom de BPI (Busines Process Improvement) qui s'intéressent à des changements incrémentaux dans les processus, et les projets de réingénierie, appelés aussi BPR (Business Process Reengineering), qui favorisent plutôt des changements radicaux, avec une refonte complète des processus. Dans les deux cas, il existe de nombreuses méthodologies dans la littérature qui permettent de mener à bien ces projets de transformations. Cependant, elles ne sont pas adaptées aux PME, car elles demandent des ressources importantes. C'est d'autant plus vrai pour les méthodologies de BPR qui sont réputées pour nécessiter plus d'organisation, de temps et de ressources financières (Kettinger et al., 1997). De plus, ces méthodologies sont non explicites (Lemieux et al. 2013; Zellner, 2011) et la détermination d'alternatives de processus d'affaires, qui correspond au passage du processus actuel au processus futur, est peu détaillée dans ces méthodologies. Ainsi, pour transformer un processus, il faut générer de nouvelles idées de processus. Pour cela, il faut agir sur les activités ou la structure d'activités, les rôles associés ou encore sur les intrants ou extrants. Il est aussi possible de développer d'autres techniques et outils pour supporter ces activités. Ces outils peuvent être des systèmes d'informations qu'il est possible de changer ou d'implanter pour supporter des activités d'un processus. Cependant, il est nécessaire d'avoir des connaissances sur les alternatives de façons de faire. Dans certaines organisations, des personnes manquent de ces connaissances, c'est souvent le cas dans les PME. Elles demandent alors de l'aide à des consultants ou des vendeurs de progiciels. Ces personnes ne sont plus maîtres de leurs transformations de processus. Les nouveaux processus dépendent alors essentiellement de la sélection du système d'information. Mais même si ces systèmes d'informations peuvent être nombreux, les dirigeants des PME n'en connaissent généralement que quelques-uns et dans le cas d'un consultant, il privilégiera une solution avec laquelle il a déjà travaillé. Finalement, la sélection est effectuée sur un petit nombre de progiciels, l'étude est restreinte et la qualité du processus final n'est pas optimale. Comme réponse à ces limites et aux possibilités de recherches qu'elles apportent, ce mémoire propose une méthode de génération d'alternatives de processus d'affaires adaptées au contexte des PME, qui s'insère dans un projet de BPR et qui encadre le processus de sélection d'un système d'information. Cette méthode est découpée en deux grandes phases, la première étant un diagnostic du fonctionnement actuel et la seconde une définition du processus futur. La méthode proposée est appliquée dans une PME du secteur aérospatial. Des observations par le chercheur ont eu lieu sur le terrain afin d'établir un diagnostic et de sélectionner un processus à reconcevoir. Ce processus a tout d'abord été modélisé. Ensuite, les besoins actuels et futurs de la compagnie ont été définis et confirmés. Par la suite, une identification des solutions techniques qui peuvent répondre aux besoins a eu lieu. Enfin, les processus futurs ont été construits avec ces solutions et ils seront évalués prochainement. Finalement, même si l'application de la méthode n'est pas terminée dans la compagnie, le modèle semble accessible aux PME grâce aux faibles ressources requises. Elle permet notamment de faire apparaître clairement une structure d'activités liée avec les intrants, extrants et les rôles à mettre en place avec chacune des solutions étudiées.