Facteurs clés d'une démarche d'amélioration continue durable dans les établissements de santé du Québec

Le système de santé québécois doit composer avec plusieurs défis. D'un point de vue économique, il tente de conserver un système public sans hypothéquer tout le budget provincial. Concernant la qualité des soins, la population, aujourd'hui conscientisée, exige davantage de suivis et d'améliorations entre autres en lien avec le nombre d'incidents et les accidents ainsi que l'accessibilité de ces services. Résultat : les établissements de santé commencent à se tourner vers des pratiques industrielles éprouvées comme l'implantation de démarches d'amélioration continue durables via, par exemple, l'implantation des outils Lean. Une revue de la littérature a permis de sélectionner des théories, des observations terrain et des expérimentations empiriques sur les facteurs clés pour encadrer des démarches d'amélioration continue. Tout d'abord, plusieurs textes mentionnent l'importance d'être cohérent entre les caractéristiques de la démarche et celles de l'organisation. Puis, lors du déploiement, il semble nécessaire de formaliser autant les canaux de communication entre les actions terrain que ceux entre gestionnaires ou différents services transversaux. Il faut également soutenir la démarche avec des outils pour identifier, représenter et maintenir les opportunités d'amélioration. Enfin, les auteurs semblent unanimes sur l'importance d'une adhésion active de la part des employés vis-àvis la démarche. Cette adhésion ne semble possible que si les acteurs trouvent la démarche légitime, sont responsabilisés face aux actions qu'ils doivent poser et finalement, sont reconnus pour celles-ci. Pour saisir les différents liens entre les facteurs, un modèle intégré a été construit. De celui-ci découle deux outils de collectes de données : une grille d'observation et un questionnaire d'entrevue. Ces outils ont été testés dans le cadre d'une étude terrain de quatre mois dans un établissement de santé. Celui-ci tentait alors de déployer l'outil 5S dans plus de 100 unités. Par la suite, il a été possible de déterminer l'écart existant entre le modèle proposé à partir de la revue de littérature et les observations terrain pour déterminer les forces et les lacunes de la pratique actuelle dans cet établissement de santé. Deux lacunes ont été constatées. Premièrement, il semble manquer de cohérence entre la vision stratégique de l'établissement et la conception de la démarche, entre autres parce que la démarche n'est pas chapeautée par une structure permanente ayant un nombre suffisant de ressources. De plus, les mesures proposées ne sont pas incluses dans une démarche mais plutôt dans un projet dont la durabilité a postériori n'est pas totalement assurée. Comme deuxième lacune, l'établissement ne semble pas avoir formalisé les méthodes de communication et l'emploi des outils pour faciliter la participation active des employés. Suivant ces résultats d'observations, trois types de recommandations ont été présentés. En premier lieu, une série d'actions à poser pour remédier aux lacunes observées sur le terrain comme la possibilité de créer une routine de communication pour le gestionnaire de l'unité. En deuxième lieu, des recommandations proposent d'améliorer la présente recherche. Par exemple, il serait intéressant de valider scientifiquement l'impact des différents facteurs du modèle proposé sur les extrants attendus en bâtissant un environnement d'expérimentation supporté par un « jeu sérieux ». Troisièmement, quelques recommandations générales sur les pratiques actuelles dans les établissements de santé ont été formulées. L'une d'entre elles porte sur l'importance de considérer l'usager au centre des activités d'un établissement de santé par exemple en l'incluant dans les actions quotidiennes des démarches d'amélioration continue. En considérant cette troisième recommandation, il a semblé pertinent de développer un premier prototype d'application mobile pour supporter les principes clés cités précédemment. L'outil a pour mission de créer un canal de communication entre les usagers et les services publics dans les établissements de santé. Il fut créé en utilisant AppInventor2 et permet, pour le moment, de recueillir les opportunités d'amélioration et de retourner l'état d'avancement de celles-ci. Finalement, plusieurs améliorations ont également été proposées pour améliorer ce premier prototype, dont la possibilité de visualiser ces opportunités sur une carte globale pour comparer le nombre d'améliorations entre chaque établissement. La recherche actuelle contribue en proposant un modèle intégré des facteurs clés d'amélioration continue, des outils de collecte de données ainsi que des recommandations, dont l'une qui a mené à la création d'un prototype d'application mobile. Plusieurs recherches peuvent être entreprises pour valider par exemple l'impact social d'une telle démarche, comme le niveau de stress engendré en simulant la démarche via un « jeu sérieux ». Il serait également intéressant de poursuivre l'application mobile pour supporter et rendre tangible aux yeux des établissements de santé les notions de cette recherche.

Abstract

Quebec healthcare system deals with many challenges. From a financial point of view, the government have been working on ways to control the cost of the operations. The system is also challenged to improve the quality of the work done. For example, healthcare institutes are looking for ways to reduce accidents and incidents and to increase the accessibility. For many hospitals, the proper way to meet these challenges is to use industrial technics as sustainable continuous improvement approaches by using, for example, Lean tools. A literature review has been done to gather more information on the critical success factors of continuous improvement approach using theories, case studies and empirical researches. First, many authors have mentioned the importance to be consistent between the organisational characteristics and the design of the approach. Second, during the rollout, it seems important to formalise the communication channels: firstly between the manager and his team, and secondly between every departments. Another critical success factor is to use tools to identify, represent and sustain improvement opportunities. Finally, many texts mentioned the importance of a center approach where every employee is an active part of the improvement process. This adhesion seems only possible if the employees understand the reasons and can see the future positive impacts on their daily work, if they know their roles in it and they are recognized for their actions. To understand the link between the different factors, an integrated scheme and two tools, an observation checklist and interview questionnaire, has been built. These tools have been used to analyse the deployment of a project, implementation of a 5S, in more than 100 units of a hospital from October 2013 to February 2014. Thereafter, it was possible to analyse the gap between the theoretical scheme based on the literature review and the practical experience and identify the strengths and the weaknesses of the actual practices of hospitals' environment. Two major gaps have been founded. First gap : healthcare organisation doesn't seem to be consistent between her strategic vision and the conception of the approach. For example, there is no permanent group who have enough human resources to be able to supervise carefully the continuous improvement approach. Also, continuous improvement is normally view as a project that, by definition, has a beginning and an end instead of an approach where it's always possible to improve, in other words, with no real ending. The second gap is that healthcare organisations don't seem to formalise the communication channels and, accordingly, it's difficult to make the employees and the users actively part of the approach. Subsequently, these observations have been translated into three recommendations. First of all, different specific actions have been proposed to the hospitals as to create a communication routine for the manager every day. Second, another recommendation suggests to improve the research by initiating an empirical research to study the impact of every key factor on the expected outputs through a “serious game”. Last recommendations concern the difficulty to place the users in the center of the improvement process as suggested by the Lean methods. With this last recommendation in mind, it seems interesting to develop a mobile application prototype to answer the problem and to support the key factors mentioned before. This tool has been created easily on AppInventor, an Open source development environment. This way, it is possible to create a real communication channel between users and the public organisations like hospitals. In practical terms, for the moment, the user can use the application to mention an improvement idea, join a picture and, finally, follow the status of it. The information is stocked in an online database. On the future version of this application, it could be interesting to visualise those ideas on a map to see the number of improvement ideas treated by every organisation and compare their efficiency. This research contributed to document continuous improvement approaches in Quebec's healthcare system by defining an integrated scheme, tools to collect data on the approaches and a number of solutions to improve actual technics such as a mobile application. Other studies could be done to validate outputs, for example social impacts, and this could be possible using a “serious game”. It could be also interesting to improve the mobile application prototype and to test it in real environment.